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Management & Führung

 
 
 
 
 

Matthias Augustin

Wieviel Fachkompetenz braucht
eine Führungskraft?

«Die herausfordernde Gratwanderung zwischen Fach- und Führungskompetenz»

Esslingen / Schweiz - Fragt man Mitarbeitende, was ihnen an ihrem Vorgesetzten am meisten gefällt, dann wird selten die hervorragende fachliche Kompetenz an erster Stelle genannt. In der Regel werden zuerst persönliche Eigenschaften wie der wertschätzende Umgang, die offene und aufmerksame Art zuzuhören oder der angenehm ruhige Umgangston genannt. Die Mitarbeitenden erwarten jedoch auch, dass der Vorgesetzte sowohl in Managementfragen wie auch in technischen oder fachlichen Fragen seines Tätigkeitsgebietes Kompetenzen mitbringt.

Die spannende Frage «Wieviel Fachkompetenz braucht eine Führungskraft?» will ich im zweiten Teil des Artikels näher betrachten. Doch zuerst sollten wir uns mit dem Begriff «Kompetenz» etwas konkreter auseinandersetzen:

Kompetent zu sein, heisst, etwas wirklich zu wissen und zu können. Das Wort Kompetenz geht auf das lateinische Verb competere zurück, wo es «(zu etw.) fähig sein» oder «zusammentreffen» bedeutet. Es treffen sich, wenn man so will, Wissen, Können und Wollen:

  • Wenn wir etwas wissen, aktivieren wir in bestimmten Situationen Gelerntes und Erfahrenes.
  • Wenn wir etwas können, wenden wir das erworbene Wissen in unterschiedlichen Situationen an.
  • Wenn wir etwas wollen, orientieren wir uns an einem Ziel. Motivation sorgt dabei für den Antrieb, eine Aufgabe zu lösen oder eine Herausforderung anzunehmen.

Kompetenz ist demnach mehr als reines Fachwissen; Kompetenz zeigt sich in verantwortungsvollem Handeln und der Fähigkeit, eigenes Können und Wissen einzusetzen und anzuwenden.

Es macht Sinn, Kompetenzen in unterschiedliche Kategorien zu unterteilen:

Fachkompetenzen
Zugrunde liegt das erworbene Fachwissen, die theoretischen Kenntnisse und die berufsspezifische Erfahrung. In welchen Tätigkeiten bin ich besonders gut? Wo kann ich mein Wissen und Können bestmöglich anwenden? In welcher Aufgabe erbringe ich besonders gute Leistungen?

Methodenkompetenzen
Sie unterstützen beim Bewältigen von Aufgaben im Sinne einer effizienten, zielorientierten Vorgehensweise. Methodenkompetenzen sind die Voraussetzung, um Fachkompetenz gewinnbringend anzuwenden; Wie wird etwas gemacht, welche Methode verwende ich, zum Bsp. Prince2 als Projektmanagementmethode? Wie plane ich? Wie setze ich meine zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal ein?

Branchenkompetenzen
Sie sind Erfahrungen und das Wissen über die spezielle Logik in einer Branche, zum Beispiel welche Regulatorien müssen in der Finanz- oder Pharmaindustrie beachtet werden? In welchen Branchen, mit ihren spezifischen Eigenheiten, kenne ich mich besonders gut aus?

Strategische Kompetenzen
Sie sind die Bereitschaft und Fähigkeit, Visionen und Strategien zu gestalten, komplexe, dynamische Entwicklungen vernetzt wahrzunehmen und unkonventionelle Ideen und Lösungen zu entwickeln: Wohin geht die Reise? Was ist unser Ziel? Welchen Weg schlagen wir weshalb ein?

Sozialkompetenzen
Sie bezeichnen die Fähigkeit, Beziehungen mit Mitmenschen und in Teams durch Kommunikation und Interaktion effektiv zu gestalten. Wie ist mein Umgang mit anderen Menschen? Wie kommuniziere ich? Bin ich empathisch? Kann ich z.B. Konflikte erkennen und zu Lösungen beitragen? Wie agiere ich im Team? Wie gehe ich mit Kritik um?

Führungskompetenzen
Sie beinhalten die Fähigkeit, Ziele festzulegen und das Verhalten von sich und anderen Menschen so zu beeinflussen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden sowie die Fähigkeit, schwierige Führungssituationen zu meistern; Wie führe ich mich selber und andere? Welche Führungsstile verwende ich? Wie delegiere ich? Wie fälle ich Entscheidungen? Wie entwickle ich ein motivierendes Umfeld? Wieviel Handlungs- und Entscheidungsspielraum gebe ich dem Team und den einzelnen Mitarbeitern?

Persönliche Kompetenzen
beziehen sich auf die eigenen persönlichen Werte und Grundhaltungen. Diese wiederum beeinflussen das Verhalten in Lebenssituationen; Wie gehe ich mit Belastungen um? Bin ich Selbstsicher? Arbeite ich Selbständig? Welche Risiken gehe ich ein? Wie denke und reflektiere ich mich? Wie ist mein Engagement, Durchsetzungsvermögen und meine Veränderungsbereitschaft?

 

Und wieviel Fachkompetenz braucht nun eine Führungskraft wirklich?

Fragt man Mitarbeitende, was ihnen an ihrem Chef am meisten gefällt, wird selten die hervorragende fachliche Kompetenz an erster Stelle genannt. In der Regel werden zuerst persönliche Eigenschaften wie der wertschätzende Umgang, die offene und aufmerksame Art, die Fähigkeit des Zuzuhörens oder der angenehm ruhige Umgangston genannt.

Die Mitarbeitenden erwarten jedoch auch, dass der Vorgesetzte sowohl in Managementfragen wie auch in technischen oder fachlichen Fragen seines Tätigkeitsgebietes Kompetenzen mitbringt. Dies hängt vom Reifegrad der Mitarbeiter und den Aufgabenfeldern, die bearbeitet werden sollen, ab. Und es ist wichtig, zwischen den verschiedenen Management-Ebenen eine Unterscheidung zu machen. Je höher in der Hierarchie eine Führungskraft positioniert ist, desto strategischer und allgemeiner sind die Kompetenzanforderungen.

Fragt man nun Führungskräfte über ihre Vorstellungen zum optimalen Einsatz Ihrer eigenen Kompetenzen an, sieht die Welt ganz anders aus: Oft hört man den Wunsch und das Bedürfnis, weniger fachliche Aufgaben ausführen zu müssen und mehr Zeit für die eigentliche Führungsarbeit zu haben. Daraus kristallisiert sich nun ein Dilemma heraus: Die Mitarbeiter erwarten mehr Führungs- und Sozialkompetenz, und die Führungskräfte wollen diese auch zeigen, doch können sie dies aus Zeitmangel oft nicht leisten..... Wo liegt hier das Problem?

Ich glaube, der Wandel einer Führungskraft weg von den fachlichen Kompetenzen und hin zu mehr Führung ist oft durchaus gewünscht, doch es fehlt einerseits die innere Stärke, diesen Wandel durchzuführen. Andererseits lässt die Unternehmenskultur dies oft nicht zu. So sieht man immer öfter, das insbesondere junge Führungskräfte durch hervorragende Fachkompetenzen glänzen, während ihre Sozialkompetenz oft weniger gut ausgeprägt ist.

Häufig werden Führungskräfte wegen ihrer Fachkompetenz eingestellt und befördert, jedoch dann wegen ihrer Defizite in der Sozial- und Führungskompetenz wieder entlassen. Das lässt die Vermutung aufkommen, dass Führungskräfte auf ihrem Weg zur Führungskraft oft nicht gut genug trainiert und begleitet werden. Dies, weil die nachhaltige Führungsentwicklung in vielen Unternehmen ein noch viel zu wenig beachtetes Thema ist.

Fazit

Ein guter Chef kann schon lange nicht mehr zu jedem Aspekt einer Organisation die Zügel in der Hand halten. Dafür ist die Geschäftswelt schlicht zu kompliziert geworden. Die wichtigsten Führungskompetenzen sind und bleiben das gute Kommunizieren und das richtig Delegieren. Man muss Vertrauen schaffen und Verantwortung wirklich abgeben können. Dabei sind Authentizität, Einfühlungsvermögen und Empathie wichtige Soft Skills. Absolut ehrliche Reflexion und Veränderungsbereitschaft sind dabei eine wichtige Grundlage. Und doch, es ist immer sinnvoll, zumindest in Teilbereichen auch über fachliche Kompetenz zu verfügen, um im Dialog mit seinen Mitarbeitern, mehr Potential, Power und Performance zu entwickeln. Wenn Sie mehr über Kompetenzen, Führung und die Begleitung von jungen Führungskräften auf dem Wege zu echten Leadern im Kontext des LP3 Leadership-Modells erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

28. April 2018

 


Matthias Augustin

Als Leadership-Trainer unterstützt Matthias Augustin Firmen, Führungskräfte und Teams in Ihrer Weiterentwicklung. Sein beruflicher Werdegang beinhaltet Fach- und Führungspositionen in Firmen wie Oracle, Hewlett Packard und Siemens.

Im Rahmen eines General-Management Lehrgangs betreut er zudem junge Führungskräfte in der Gründung eines realen, vollkommen eigenständigen Social Business in einem asiatischen Schwellenland.

Er lebt in der Nähe von Zürich und betreut Kunden im deutschsprachigen Raum. www.lighthouse-impulse.ch