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Management & Führung

 
 
 
 
 

Prof. Dr. Wolfgang Saaman

Die neue Architektur einer Organisation
«Alles Starre ist nicht zukunftstauglich»

Im folgenden Beispiel einer Rundfunkgesellschaft produzierte der scheinbar nicht aufzuhaltende Hörerschwund Fragen über Fragen. Zu dem Zeitpunkt war von einer möglichen Neuaufstellung der Organisation noch keine Rede. Marketing, Vertrieb, Programmattraktivität boten sich an der Oberfläche als Verursacher an. Viele der potenziellen Schwachstellen waren aber schon ausgeschlossen worden. Jede Einheit für sich betrachtet, ob Marketing, Vertrieb, Redaktion, Programmgestaltung oder Verwaltung, funktionierte. Irgendwie. Zunächst folgte ein intensives Einzelgespräch mit den Mitgliedern der Unternehmensleitung sowie der ersten Führungsebene. Auf Basis dieser ersten Ergebnisse entschloss sich die Unternehmensleitung zu einer Vollbefragung und bezog alle Mitarbeiter ein.

Die Ergebnisse erwiesen sich als äußerst hilfreich. Es gab nicht hier oder da einzelne Schwachstellen. Es gab eine einzige: Leben im Chaos in einer auf dem Papier logisch wirkenden Organisation. Motivative Exzesse, Tatendrang, doppelt belegte Aufgaben, Abstimmungskonflikte, Hohlräume, weil wichtige Tätigkeiten nicht erfüllt wurden, Orientierungslosigkeit, Frust, Motivation: Die Gegensätze bezüglich der Zufriedenheit mit den Zuständen hätten nicht größer sein können.

Die Spitze des Eisbergs der Probleme zeigte sich anlässlich eines Grill-Events, zu dem die Hörer kommen konnten und das live auf Sendung ging. An alles war gedacht worden. Scheinbar. Als der Moderator nach eingespielter Musik mit ersten Ansagen für die Hörer zuhause und unterwegs das Szenenbild plastisch und schwärmend zu beschreiben versuchte, stockte er mitten in dem Satz, der die "fantastischen Grillstationen" beschreiben sollte. Er kam nicht dazu, den Satz zu vollenden, blieb aber am aufgeschalteten Mikrofon, als er irritiert fragte: "Kann mir jemand von der Technik sagen, wo und wie die Grillstationen heute verteilt sind?" Auch die Wiederholung der Frage, diesmal an die Regie gerichtet, half nichts. Die gesuchten Gerätschaften waren einfach nicht da. Vergessen!

Die Einrichtung der fluiden Organisation

Wenn es um Reorganisation geht, wird in der Regel von einem "Projekt" gesprochen. Das Gestalten einer fluiden Organisation ist ein "Prozess". Es werden keine (quasi einmaligen) Strukturen geschaffen oder verändert, vielmehr gilt es, ein geschmeidiges System anzulegen, eines, das von permanenter Aktualisierung lebt. Zwei tragende Elemente machen ein solches fluides System aus: Menschen und Prozesse.

Menschen übernehmen Rollen, die in Rollenskripten und Rollenprofilen festhalten werden. Prozessnetzwerke sichern das gemeinsame Ergebnisstreben: so transparent und einfach wie möglich. Ein Rollenskript beschreibt den Inhalt einer Rolle. Das Rollenprofil beschreibt die Person, die durchaus mehr als eine Rolle verantwortlich übernehmen kann. Alles knapp in Worte gefasst, so knapp, dass man es im Kopf behalten kann. Wie viele Rollen jemand professionell auszufüllen vermag, hängt von Potenzialen, Wissen, Fähigkeiten/Fertigkeiten und auch zu einem gewissen Teil von der Motivation desjenigen ab. So kann in einem Sender jemand "Redakteur" und "Moderator" sein. Noch weitergehend kann derselbe Mensch auch "Autor" und "Führender" sein. Das wären insgesamt vier Rollen, die es professionell zu leben und zu verantworten gilt. Rollenskripte beschreiben, worauf es bezüglich der Rolle ankommt. Allerdings nicht bezogen auf Ziele oder Aufgaben, wie man es aus Stellen- oder Funktionsbeschreibungen kennt. Es geht hier um die Ergebnisverantwortung, die mit der Rolle verbunden ist. Menschen werden für Ergebnisse bezahlt, für das, was sie erreichen. Weniger wichtig ist, wie sie es tun.

Jedes Unternehmen hat Ziele und eine Strategie. Diese sollten in der schnelllebigen Zeit in kurzen Zyklen aktualisiert werden. Während Ziele nach permanenter Aktualisierung rufen und auch eine Strategie nicht über Jahre unangetastet bleiben sollte, ist Verantwortung (für die Erreichung der Ziele und die Umsetzung der Strategie) etwas Beständiges. Wenn sich ein Rollenträger weiterentwickelt, wird sein Rollenprofil angepasst (siehe Abbildung). Ändern sich Politik, Märkte, Trends, Gesellschaftsnormen, ist eine Anpassung der einzelnen Rollenskripte vorzunehmen.

Vor- und Nachteile der fluiden Organisation:

Natürlich ist ein solches Organisationssystem nicht frei von Nachteilen:

  • Grafisch weniger einleuchtend darzustellen, verbal erklärungsbedürftig
  • Das Ergebnisdenken rückt – wenig gewohnt – von hinten nach vorn
  • Hohe Selbstständigkeit bei der Aufgabengestaltung erfordert einen bestimmten Reifegrad
  • Das ständige A-Jour-Halten ist Pflicht
  • Auf die Einzelperson abgestellte Verantwortung ist der Wirtschaft fremd
  • Führungsverantwortliche ohne Persönlichkeits- und Sozialkompetenz scheitern

Doch die Vorteile überwiegen:

  • Das dynamische Organisationssystem geht mit der Zeit, bleibt im Fluss
  • Ergebnisdenken statt Ablaufdenken
  • Kundenzufriedenheit (als Ergebnis) rückt an den Anfang des Prozessdenkens
  • Freiheitsgrade für alle durch konsequentes Prinzip der Verantwortung
  • Multi-Talente können mehrere Rollen professionell verantworten
  • Spezialisten und Experten mit Tiefgang werden nicht zweckentfremdet
  • Klare Unterscheidung von Führungs- und Handlungsverantwortung
  • Entzerrung der Komplexität durch Prozesstransparenz
  • Höhere Prozessgeschwindigkeit bei gleichzeitig gesteigerter Prozesssicherheit
  • Wegfall von herausgeschälten Projekten durch prozessuale Integration aller Themen
  • Lebendige Netzwerkbildung mit stets wechselnden Adressaten

Und so geht's:

Der erste wichtige Schritt der Organisationsveränderung ist die Frage: Was will man: Ein bisschen Kosmetik an der bisherigen Organisationsstruktur oder ein zukunftsweisendes Organisationssystem? Der zweite wichtige Schritt besteht darin, das neue Organisationssystem zu entwerfen. Der dritte Schritt heißt Gespräche, Workshops, Gespräche, Workshops, bis alles geklärt und verabschiedet ist: Rollenskripte, Rollenprofile, Prozesse, Umsetzungsschritte.

Dann folgt die Einführung. Das alles zusammengenommen ist eine nicht zu unterschätzende Herausforderung, in deren Steuerung möglichst viele eingebunden sein sollten, die es mit Innovation wirklich ernst meinen und ausdauernde Durchsetzungskraft einbringen. Widerstände, Festhalten am Bewährten, Killerargumente … das Szenario wird kommen. Man muss solche Energien aber eher als ein Zeichen von Interesse verstehen, das zunächst vorsichtig glimmt, bevor es aufflackert oder gar lichterloh zu brennen beginnt.

12. Februar 2018


Professor Dr.
Wolfgang Saaman

Prof. Dr. Wolfgang Saaman hat Betriebswirtschaft und Psychologie studiert und eine Ausbildung als Psychotherapeut absolviert.

Er ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der auf Leistungskultur spezialisierten Beratungsgesellschaft SAAMAN AG.