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Management & Führung

 
 
 
 
 

Prof. Dr. Wolfgang Saaman

Die Anti-Matrix-Organisation
«Führung vor dem Hintergrund der digitalen Transformation»

Die Matrix ist die Organisation der Zukunft – wenn wir die Zeit um fünfzig Jahre zurückdrehen. Die Matrix ist die Organisation der Gegenwart – wenn wir einen Blick auf ihren Verbreitungsgrad werfen. Die Matrix ist Geschichte – wenn wir uns das gegenwärtige Umfeld ansehen: Führung vor dem Hintergrund der digitalen Transformation, Forderung nach Zunahme von Agilität und Change, wohin das Auge blickt. Das alles passt nicht mehr zu einem Strukturmodell wie der Matrixorganisation. Denn Strukturen sind steif, träge und kristallin. Die Zukunft gehört den dynamischen Systemen. Was der Unterschied zwischen einer Organisationsstruktur und einem Organisationssystem ist, wie man vom Rigiden ins Fluide kommt, welche Schwierigkeiten warten, welche Hürden zu überwinden sind und welche neuen Probleme auf uns zukommen, wenn die alten gelöst sind, darum geht es in diesem Beitrag.

Zunächst zur Matrix. Populär wie nie, obwohl in die Jahre gekommen. Technisch benutzen wir seit Langem nicht mehr die Gerätschaften, die zur Zeit der Erfindung der Matrix gebräuchlich waren. Und zu allem Erstaunen, selbst Hightech-Unternehmen, solche, in denen Innovation sprudelt, leben und pflegen die allseits bekannte Organisationsstruktur wie eine alte, weise Dame, die man freundlich zu Tisch bittet und aus besseren Tagen erzählen lässt. Kein Zweifel, die Matrix hat Vorteile:
 Konsequentes Strukturprinzip stellt die Teilung von Verantwortung in den Mittelpunkt
 Spezialisierung der Leitungsfunktion (Direct Reporting versus Dotted-Line-Prinzip) bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung
 Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte sowie der Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung
 Förderung von Teamwork
 Enge fachliche Steuerung auf der horizontalen Ebene

Den Vorteilen stehen –besonders mit Blick auf die Zukunft– Nachteile gegenüber:

 Kompetenzgerangel
 Interpersonelle Konflikte
 Machtkämpfe und unbefriedigende Kompromisse
 Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen
 Mangel an Transparenz, an notwendigen klaren Regelungen der Kompetenzen
 Hoher Kommunikationsaufwand
 Schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung
 Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung
 Undurchsichtige Mehrlingsstrukturen plus zahlreiche Projekte

Verantwortung ist eine Primzahl, die sich nicht ohne Brüche teilen lässt. Die Kollektivverantwortung der Matrix ist an anderen Stellen qua Gesetz untersagt, beim Autofahren, im Luftverkehr wie in der Schifffahrt ist sie ein Fremdwort. Nur einer hat das Sagen auf der Brücke oder im Cockpit, bzw., nur einer hat im Auto das Steuer in der Hand. Wenn – wie in den meisten Firmen – die Matrix im Alltag nur halbherzig gelebt wird, weil Macher und Treiber sie reihenweise unterlaufen, können die Nachteile dieser Organisationsform auch nicht auffallen. Ein im Schrank stehender Schuh kann keine Blasen machen.

Von der Organisationsstruktur zum Organisationssystem

Bei dem Ruf nach einem neuen "Organisationsdesign" stellt sich die Frage, wie viel Neues gewollt ist. Die Organisationsstruktur verändern zu wollen, lässt nicht viel Innovation erwarten. Bequem ist es allemal, weil man mit kosmetischen Korrekturen auf weniger Widerstand stößt. Strukturen haben es nun mal so an sich, solide und stabil wie eine Betonplatte, aber ebenso unbeweglich zu sein. Das Strukturmodell der Organisation gleicht einem Neubau mit nicht versetzbaren Wänden. Hier ein bisschen mehr Verantwortung, dort das Einziehen abgeänderter Arbeitsformen, darüber eine etwas funktionalere Steuerung. Es ist wie beim Streichen der Wände oder Verlegen eines neuen Bodens. Neue Raumgrößen schafft man damit nicht.

Wenn wir es mit der digitalen Transformation wirklich ernst meinen, müssen wir auch die Organisation einer Firma aus der analogen Denkecke herausholen. Da reicht kein Umdenken. Da kommt man am Neudenken nicht vorbei. Neudenken ist kreativ. Kreative Schöpfungen sind daran zu erkennen, dass sich die Welt anfänglich darüber empört oder zumindest Unverständnis zeigt und nach Vergleichbarem sucht. Neu ist nicht vergleichbar. Vorurteile ziehen ihre Bahn: "So kann das niemals funktionieren", "Das ist nicht ausreichend durchdacht", "Man muss bedenken …" Ja, das muss man – z.B., dass auch die Matrix anfänglich vor lauter Kritik keinen Durchbruch fand.

Die fluide Organisation als Brücke zur Zukunft

Der Weg von der Organisationsstruktur hin zum Organisationssystem schafft eine neue Welt, wie miteinander umgegangen wird: keine Stellen- oder Funktionsbeschreibungen, kein übliches Organisationsdiagramm, keine Delegation von Zielen oder Aufgaben, keine Projekte, die das Leben in der gewöhnlichen (Matrix-)Organisation sowieso unnötig verkomplizieren.

Wenn wir Komplexität entzerren, Transparenz verwirklichen, Prozesse beschleunigen, den digitalen Zeitgeist einfangen, das Verantwortungsbewusstsein steigern, Ergebnisse wichtiger als Abläufe nehmen und die Prozesssicherheit erhöhen wollen, ohne den Menschen mehr Stress zuzumuten, dann müssen wir bezüglich der Organisation von morgen in dynamisch fließenden Formen denken, die an den sich stets erneuernden Anforderungen ausgerichtet und ebenfalls schnellstens zu verändern sind.

Und so geht's

Der erste wichtige Schritt der Organisationsveränderung ist die Frage: Was will man: Ein bisschen Kosmetik an der bisherigen Organisationsstruktur oder ein zukunftsweisendes Organisationssystem? Der zweite wichtige Schritt besteht darin, das neue Organisationssystem zu entwerfen. Der dritte Schritt heißt Gespräche, Workshops, Gespräche, Workshops, bis alles geklärt und verabschiedet ist: Rollenskripte, Rollenprofile, Prozesse, Umsetzungsschritte.

Dann folgt die Einführung. Das alles zusammengenommen ist eine nicht zu unterschätzende Herausforderung, in deren Steuerung möglichst viele eingebunden sein sollten, die es mit Innovation wirklich ernst meinen und ausdauernde Durchsetzungskraft einbringen. Widerstände, Festhalten am Bewährten, Killerargumente … das Szenario wird kommen. Man muss solche Energien aber eher als ein Zeichen von Interesse verstehen, das zunächst vorsichtig glimmt, bevor es aufflackert oder gar lichterloh zu brennen beginnt.

12. Februar 2018


Professor Dr.
Wolfgang Saaman

Prof. Dr. Wolfgang Saaman hat Betriebswirtschaft und Psychologie studiert und eine Ausbildung als Psychotherapeut absolviert.

Er ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der auf Leistungskultur spezialisierten Beratungsgesellschaft SAAMAN AG.