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Professor Dr. Wolfgang Saaman, Gründer Saaman AG

Agilität – was macht den Begriff so attraktiv und was steht dahinter?
Teil IV

Summary:
Summary: Agilität ist aufgrund des Wettbewerbs in der Wirtschaft seit eh und je gefragt. Doch in letzter Zeit ist ordentlich Bewegung in das Thema gekommen. Unternehmen und Organisationen suchen nach Ansätzen, wie sie der äußeren Dynamik von Markt, Wirtschaft und Gesellschaft durch innere Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen gerecht werden können.

Teil 4: Theoretische Ansätze und praktischer Nutzen
von Agilität im Unternehmen

Die Attraktivität des Agilitätsbegriffs wird zurzeit besonders hervorgehoben; bei genauem Hinsehen haben wir es allerdings mit einer thematischen Konstante zu tun. Die Menschheit ist das Ergebnis der Evolution. Evolution lebt von permanenter Anpassung. In der jüngeren Zeitgeschichte der Menschheit hat die Anpassungsgeschwindigkeit rasant zugenommen. Die auf Wettbewerb und Gewinnstreben aufgebaute Weltwirtschaft stellt immer neue Anforderungen, die von den Marktteilnehmer in immer kürzerer Zeit zu bewältigen sind. Am Anfang dieser Entwicklung stand etwa um 1850 das Industriezeitalter mit seiner ersten Epoche. Die fortschreitende technische Revolution führte zu immer kürzeren Abständen der Auseinandersetzung mit dem Neuen, sodass ab etwa 1970 das Informationszeitalter einsetzte. Das war der Eintritt in eine Wissensökonomie, in der Wissen zur zentralen Ressource wurde. Darauf aufsetzend folgte der Globalisierung die Digitalisierung (Industrialisierung 4.0), die in nicht allzu langer Ferne auch wieder Geschichte sein wird. Jeder der Schritt halten will muss flott unterwegs sein.

Zwar wird in der Wirtschaft vielerorts noch versucht, an herkömmlichen Organisationsformen wie der Matrix sowie vertrauten Managementtools wie MbO festzuhalten. Doch das wird nur für eine überschaubar begrenzte Zeit möglich sein. Die Anpassungsnotwendigkeit an veränderte Marktbedingungen wird einfach unberechenbarer und komplexer, das Ganze mit einer bisher nicht dagewesenen Dynamik. Wir leben in der VUCA World (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Die Volatibilität bedeutet zunehmende Unbeständigkeit, hohe Schwankungsbreite und rasante Veränderungsgeschwindigkeit. Damit einher geht eine große Unsicherheit durch Unkenntnis über Variablen und kausale Beziehungen. Das führt zu Veränderungen scheinbar aus dem Nichts, weil ganze Märkte neu entstehen. Komplexität breitet sich durch zahlreiche – teils unbekannte – Variablen mit vielfältigen aufeinander bezogenen Wirkungen aus. Projekte lassen sich immer weniger kalkulieren und vorplanen. Durch die entstehende Ambiguität der Viel- und Mehrdeutigkeit von Informationen wird es schwerer, diese eindeutig zu interpretieren, um daraus die passenden Schlussfolgerungen zu ziehen. So wächst die Gefahr der Missverständnisse aus einer Vielzahl von Aufträgen, Schnittstellen und Rollen. Zudem werden Interessenkoalitionen vielschichtiger.

Die Suche der Entscheider nach neuen Lösungen führte zum Experimentieren mit in der Softwarewelt genutzten Methoden wie Scrum. Dabei handelt es sich um einen von mehreren existierenden Prozessen für agile Softwareentwicklung und dynamisches Projektmanagement – neben Crystal, Extreme Programming (XP) und Feature Driven Development (FDD). Scrum basiert auf drei Rollen für direkt am Prozess Beteiligte. Der Product Owner stellt priorisierte fachliche Anforderungen. Der Scrum Master managt den Prozess einschließlich der Beseitigung von Hindernissen. Das Team entwickelt das Produkt. Zusätzlich gibt es Stakeholder als Beobachter und Ratgeber.

Der Unternehmer Brian Robertson aus Philadelphia (USA) erfand die Holokratie (Holacracy), eine in seiner Firma Ternary Software Corporation entwickelte Systemik für Entscheidungsfindungen über alle Ebenen hinweg mit größtmöglicher Transparenz sowie partizipativer Beteiligungsmöglichkeit in Netzwerken größeren Ausmaßes sowie vielschichtigen Unternehmen. Diese Organisationstheorie ist darauf angelegt, Befugnisse und Entscheidungsfindung auf sich selbst organisierende Teams zu verteilen anstatt über eine gewöhnliche Hierarchie wie man sie in klassischen Organisationsstrukturen vorfindet.

Der Begriff Agilität ist in der deutschen Fachliteratur über die aus dem amerikanischen übersetzte Software-Engineering-Philosophie hinaus nicht eindeutig definiert. So ist zum Beispiel auch die agile Softwareentwicklung nicht mit IT-Agilität zu verwechseln, womit die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens-IT gemeint ist.

Wenn Unternehmen heute scheitern, dann in der Regel an mangelnder Agilität. Auf der einen Seite kommt der Anpassungsdruck flutartig auf Unternehmen zu. Auf der anderen Seite kommt es darauf an, diesem aus dem Unternehmen heraus spontan zu begegnen, das heißt wie beim Surfen oben auf der (Druck-)welle zu bleiben, um mit dem Sog der Veränderung nicht unterzugehen. Individuell angepasste Lösungen sind folglich ein unabdingbares Muss. Und das weit über die IT hinaus. Das führt zu einer Notwendigkeit, die da heißt: Weg von steifen Organisationsstrukturen, hin zu fließenden Organisationssystemen. Auf dieser Basis haben wir vor einigen Jahren die Fluide Organisation als dynamisches Denk- und Umsetzungsmodel für die Zukunft entwickelt.

Die Grundlage der Fluiden Organisation ist eine Interdependenz aus Leistung und Kultur, präziser gesagt, einem Denken aus Leistung aus Kultur. Unternehmenskultur ist ein subjektiver Faktor. Die Mitglieder einer Organisation nehmen diese Kultur als stimmig oder nicht stimmig – natürlich mit Zwischenwerten – wahr. Druck ist in nicht stimmigen Organisationen das einzige – allerdings in seiner Wirkung sehr begrenzte – Mittel um Leistung zu erzeugen. Eine gute Kultur ist dagegen der Nährboden für Wachstum und Zukunftssicherung durch Leistung. Die Fluide Organisation (FLO) besticht durch eine gute Unternehmenskultur und ein Höchstmaß an Flexibilität. Folgende Merkmale zeichnen sie aus:

  • Eine durchgängig konsequente Rollenverantwortung ersetzt Zielvorgaben, weil mit der Rollenverantwortung die Verantwortung für die an die Rolle gebundenen Ziele gekoppelt ist
  • Durchweg transparente Abläufe; ebenso Transparenz und Klarheit in der Trennung von Führungs- und Handlungsverantwortung
  • Ein durchgängiges und konsequentes Ergebnisdenken; es kommt auf die gewünschtes Ergebnisse an, die dazu erforderlich Prozesse sind nicht beliebig, so doch sehr geschmeidig
  • Ein potenzialzentrierter Personaleinsatz bei dem Mitarbeiterrollen danach vergeben werden, was man Mitarbeitern zutraut. Sodass sie zeigen können, was "in ihnen steckt". Dabei ist nicht nur der aktuelle Leistungsstand und die ausgewiesene Expertise entscheidend, sondern die prognostizierte, zukünftig mögliche Kompetenzausprägung, welche sie messen lässt
  • Anstelle des Strebens nach dem Ideal, Vermeidung von allen Störungen, von denen Leistungsbehinderungen bzw. -einschränkungen ausgeht

Theoretische Ansätze sind jedoch nur von Nutzen, wenn sie aktiv und konsequent – eigentlich möchte ich sagen: agil – umgesetzt werden. Dazu bedarf es eines individuellen Vorgehens in jedem Einzelfall. Und entsprechend agiler Menschen, die Entscheidungen treffen und proaktiv wie reaktiv agieren, um mit der komplexen, dynamischen Welt umzugehen.

23. Januar 2017

Professor Dr.
Wolfgang Saaman

Prof. Dr. Wolfgang Saaman hat Betriebswirtschaft und Psychologie studiert und eine Ausbildung als Psychotherapeut absolviert.
Er ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der auf Leistungskultur spezialisierten Beratungsgesellschaft SAAMAN AG.
 
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