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Professor Dr. Wolfgang Saaman, Gründer Saaman AG

Agilität – was macht den Begriff so attraktiv und was steht dahinter?
Teil III

Summary:
In diesem Teil 3 erfahren Sie, welchen Rahmen Agilität benötigt, um sich in Organisationen zu entfalten und was wir in Zukunft oder am besten ab sofort brauchen, damit wir der alten Idee der Agilität so viel Vitalität wie möglich einhauchen.

Teil 3: Die agile Organisation – kann eine Organisation "agil" sein?

Zwischen zukunftsweisenden Organisationsformen und agilem Verhalten muss klar unterschieden werden. Denn was bringt es, flott agierende, hochgradig leistungswillige Menschen in einer steifen Organisationstruktur ständig an ihre Grenzen stoßen zu lassen? Frust. Was kann umgekehrt ein modernes Organisationssystem wie die Fluide Organisation leisten, wenn die Mitglieder sich darin nicht effizient bewegen können?

Gern schweift der Blick ins Silicon Valley zu zukunftsweisenden Firmen, wo sich vermutlich niemand vorstellen kann, wie man mit einer komplexen Matrix-Organisation so schnell zum gigantischen Aufstieg hätte kommen können. Trotzdem scheint die Matrix ein Dauerbrenner zu sein. In der eher konventionellen Industrie unseres Landes hält man an dieser vertrauten Struktur fest, weil man mit ihr über Jahrzehnte oder zumindest Jahre gute Erfahrungen gemacht hat. Und das, obwohl man im internationalen Wettbewerb steht.

Wir stehen vor riesigen Herausforderungen: Big Data, Industrie 4.0, Connected Car und Smart Home, 3D-Druck, Smart City, um nur einige zu nennen. Die nicht aufzuhaltenden Entwicklungen verändern die Welt und bringen jedes Unternehmen in größte Schwierigkeiten, das sich auf den Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch Politik nicht rechtzeitig einstellt. Die heutigen Geschäftsmodelle und Strategien sind größtenteils nicht zukunftsfähig. Die in der Praxis anzutreffenden Organisationsmodelle ebenfalls nicht. Schon alleine deswegen müssen wir zu vollkommen neuen Organisationformen kommen, in denen die Menschen nicht unnötig behindert werden.

Die Fluide Organisation ermöglicht dies. Dabei handelt es sich nicht um eine Struktur. Vielmehr haben wir es hier mit einem offenen System zu tun, dass jederzeit in der Lage ist, sich den gegebenen Anforderungen anzupassen. Es würde keinen Sinn ergeben, eine gefestigte Struktur weicher machen zu wollen. Struktur ist nun mal etwas steifes, das sich nicht ohne Schaden verbiegen lässt. Man kann aber mit der Struktur brechen. Von Grund auf. Und sich für ein auf Dauer geschmeidiges offenes Organisationsystem entscheiden.

Dass Menschen agil sein müssen, um sich den Veränderungen nicht nur anzupassen, sondern sie vorzudenken, ist nicht neu. Es liegt auf der Hand, dass eine Firma mit agilen Menschen in einem offenen, sich jederzeit auf neue Notwendigkeiten einzustellenden Organisationssystem unweigerlich zu besseren Ergebnissen kommt.

Dabei sind allerdings drei Faktoren von Bedeutung und miteinander zu verknüpfen:

1. Eine Leistungskultur, also eine auf Leistung und Wohlbefinden ausgerichtete Unternehmenskultur, in der man permanent Leistungskiller aufspürt und diese so gut es geht eliminiert.

2. Effiziente Prozesse: Indem alle lernen, die Prozesse vom Ziel her zu denken, und die Prozesskette so schlank wie möglich zu halten, was sich mit stringentem Fokus auf das Wesentliche erreichen lässt.

3. Dynamische Rollen: Keine starren bzw. steifen Elemente, das heißt weg von der Stellen- oder Funktionsbeschreibung hin zu Rollenprofil (definiert den Verantwortungsumfang) und Rollenskript (definiert die Anforderungen an den Rollenverantwortlichen).

Firmen, die morgen noch mitspielen wollen, kommen an sehr wachen und ausgesprochen engagierten Führungskräften und Mitarbeitern kaum vorbei. Kleinere Firmen haben es einfacher, ihre Organisation von einer starren Struktur auf ein offenes dynamisches System umzustellen. Doch ausgerechnet in kleineren Firmen wird nicht selten zu lange gezögert, bis man sich zu einem radikalen Umdenken entschließt.

Fakt ist, dass traditionelle Wertschöpfungsketten zukünftig eine vollkommen andere Gestalt annehmen werden und bewährte Geschäftsmodelle einfach nicht mehr greifen. Durch veränderte Produktanforderungen und Innovationen werden heute noch unvorstellbare, neue Marktdynamiken entstehen, die neue Wettbewerbsfelder schaffen. Damit können sich auch Konzerne nicht auf ihre Größe berufen, um die eher gefestigten Strukturen in ihrer derzeit gelebten Organisation zu rechtfertigen. Neue Firmen und Technologien haben schon in der Vergangenheit ganze Branchen von Grund auf umgekrempelt. Langjährige Marktführer wurden dabei nicht verschont.

Dem "Von-hinten-nach-vorne"- Denken innerhalb einer Prozesskette kommt dabei größte Bedeutung zu. Wenn wir wissen, was wir erreichen wollen oder müssen, fällt es leichter festzulegen, wie wir am sichersten, wirtschaftlichsten und schnellsten dahin kommen. Die Gelenkigkeit entsteht nicht am Reißbrett. Geschäftsmodelle kann man theoretisch denken. Sie konsequent umzusetzen ist eine Herausforderung, die ohne agile Menschen und ein fluides Organisationssystem einfach nicht zu schaffen sein wird.

19. Dezember 2016

Professor Dr.
Wolfgang Saaman

Prof. Dr. Wolfgang Saaman hat Betriebswirtschaft und Psychologie studiert und eine Ausbildung als Psychotherapeut absolviert.
Er ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der auf Leistungskultur spezialisierten Beratungsgesellschaft SAAMAN AG.
 
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