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Professor Dr. Wolfgang Saaman, Gründer Saaman AG

Agilität – was macht den Begriff so attraktiv und was steht dahinter?
Teil II

Summary:
In diesem Teil 2 erfahren Sie, wie unsere Persönlichkeit entsteht damit Agilität sich als Persönlichkeitsmerkmal entfalten kann, welche Formen von Agilität Mitarbeiter von ihrem Chef erwarten und wie Führende und Geführte einen aktiven Beitrag leisten können, um Agilität nicht als bloße Worthülse verkümmern zu lassen.

Teil 2 Was bedeutet Agilität als Persönlichkeitsmerkmal?

Eine Organisationstruktur kann nicht aktiv, eifrig, emsig, fleißig, tatkräftig oder unermüdlich sein. Menschen können das. Manchen fällt es leicht. Manchen fällt es schwer. Die Auswirkungen agilen Handelns im Beruf sind in einer Zeit, zu der Agilität allerorts gefordert wird, nicht schwer auszumachen. Agilität ist ein Persönlichkeitsmerkmal. Und wie kommt Agilität in unsere Persönlichkeit?

Persönlichkeit ist einer der wichtigsten Begriffe der Psychologie. Heute werden mit Persönlichkeit die früher üblichen Begriffe Charakter bzw. Temperament weitgehend ersetzt. Die Persönlichkeit eines Menschen ist so individuell wie sein Fingerabdruck. Die neurologische, neurobiologische und psychologische Forschung ist heute an dem Punkt angekommen zu wissen, dass die Gene allein nicht über die  Persönlichkeitsmerkmale entscheiden, auch nicht über die Begabung eines Menschen.

Die chilenischen Neurobiologen Humberto Maturana und Francisco Varela stellen fest, dass die genetische Ausstattung, selbst gekoppelt mit einem bestimmten Muster an Anatomie und Physiologie, kein Indiz für ein bestimmtes Verhalten ist. Dass die Gene die "Information" enthalten, die ein Lebewesen spezifiziert, wird nicht nur von diesen Forschern energisch bestritten.

Joachim Bauer, molekularbiologischer und neurobiologischer Experte, stellt fest, dass Gene keine Autisten sind. Gene reagieren auf Signale, die sie aus der Umgebung erhalten. Unsere Persönlichkeit ist nicht von Anfang an festlegt. Sie entwickelt sich vielmehr im Laufe unserer individuellen Lebensgeschichte. Der heutige Stand der Wissenschaft geht davon aus, dass aus einem Dickicht von Milliarden Nervenzellen im Wechselspiel von Genen, Erfahrung und Erziehung die Persönlichkeit wächst. Gehirnmessungen zeigen, dass bei einem Baby auch bei strahlendem Lachen im Gehirn noch alles finster ist. Die Höhen und Tiefen des Gefühlslebens stellen sich erst später ein.

Gene machen aus einem Neugeborenen weder einen Nobelpreisträger, noch einen Versager. Es seien immer die Signale aus der Umwelt, die beeinflussen, wie sich die genetische Information entwickelt, stellt der Neurophysiologe Wolf Joachim Singer fest. Zusätzlich spielt aber auch das Momentum der Selbststeuerung eine wichtige Rolle, das mit zunehmendem Alter stärker wird.

In seiner Theorie des Denkens und Fühlens kommt der US-Neurologe Antonio Damasio zu dem Schluss, dass Gefühle und Gedanken untrennbar miteinander verwoben sind. Das geflügelte Wort "mal ganz sachlich und emotionsfrei" zu werden, ist nach Damasios Erkenntnis völlig daneben. Seine Untersuchungen belegen, wie das Gehirn uns dazu bringt, eben nicht "sachlich", sondern "aus dem Bauch heraus", emotional geprägt, richtige oder falsche Entscheidungen zu treffen.

Die Illusionen sind der Baustoff des menschlichen Soseins und des sozialen Lebens. Nur durch das Gefühl des bewussten Willens können wir Probleme lösen, wie die Frage, wer wir als Individuum sind, was wir tun können und was nicht. Dem menschlichen Willen – auf Basis des Fühlens – kommt damit die größte Bedeutung für die Selbststeuerung über das zu, was ein Mensch tut oder unterlässt. Das Ganze basiert auf Subjektivität, auf Schein statt Sein. Wie agil oder starr ein Mensch ist, hängt von den von ihm früh aufgenommenen Reizen, aber auch seinem Willen, die eigene Agilität im Laufe des Lebens auszubauen ab.

Führungsverantwortliche sind gut beraten sich darauf einzustellen, dass sie mehr von Geführten abhängig sind als umgekehrt, Geführte von ihnen. Ein Chef ohne zu ihm stehende Mitarbeiter ist schnell mit dem Rücken an der Wand. Bezüglich Agilität ist "Agile Führung" nicht dasselbe wie "eine agile Führungskraft" zu sein. Agile Führung hört sich nach Modell oder Methode an. Und genau das ist heute mehr als überholt. Außerdem können Modelle und Methoden nicht wirklich agil sein.

"Agil" spiegelt sich in vielen Synonymen wieder, so auch in "hellwach" und "aufmerksam". Beides sind Erwartungen, die Mitarbeiter in besonders starkem Maße an Führende haben. Mitarbeiter leisten am meisten, wenn sie genau den Handlungsspielraum haben, der ihrer Motivation und ihrem Können entspricht. Nicht alle Mitarbeiter sind innovativ, nicht alle perfekte Analytiker. Unter einer agilen Führungskraft verstehe ich, dass der oder die so Verantwortliche ihre Mitarbeiter entdecken und verstehen lernt. Und zwar jeden einzelnen für sich. So umfänglich wie möglich. Hellwach und aufmerksam.

Es ist eine Binsenweisheit, dass nicht nur die Mitarbeiter untereinander sehr verschieden sind. Jeder Mitarbeiter grenzt sich auch auf seine Art von seinem Chef ab. Damit umzugehen fordert Führungsverantwortlichen ein Höchstmal Aufmerksamkeit, Wachheit und Beweglichkeit ab. Anonyme von "agil" sind "stumpf", "träge", "inflexibel", "umständlich", "steif", "starr", "unbeholfen". Wer kann sich denn als Mitarbeiter eine solche Führungskraft heute noch vorstellen? Ein solcher Chef wird allenfalls ertragen, was viel Mühe kostet, die anderswo besser investiert wäre.

Wir sind eine begnadete und zugleich erfolgreiche Wirtschaftsnation. Mit Fleiß und Qualitätsstreben  haben wir uns dahin gebracht. In den hinter uns liegenden Jahren wurde aber auch eine bestimmte Typologie von Führungsverantwortlichen zugelassen, sogar regelrecht herbeigerufen. Scheinbar perfekte Macher die sich fachlich bewiesen haben rutschten eine Etage oder einige nach oben. Dieser Typus von Manager kann Analyse, Strategie und Planung in stromlinienförmiger Manier. Seine auf Kontrolle und Berechenbarkeit angelegte Art des Umgangs mit Mitarbeitern führte zu immer weiter verbreiteten Führungstechniken und Führungsinstrumenten, die lange Zeit als das A und O des erfolgreichen Führens angesehen wurden. Bis man plötzlich entdeckte, dass das alles mit Führung im eigentlichen Sinne – nämlich andere inspirieren, deren Potenziale nutzen, sie sich entfalten lassen – rein gar nichts zu tun hat.

Es ist die neue Zeit, die altem Denken einen dicken Strich durch die Rechnung macht. Wir brauchen mehr vom Neuen. Viel mehr. Nicht nur der Digitalisierung wegen. Vor allem, weil Mitarbeiter heute mit einem anderen Verständnis und einer hohen Erwartung an feinfühliger Führung in die Firmen kommen. Agilität ist verbreiteter als wir denken. Wo die Kultur der Firma stimmt, geben Mitarbeiter ihr Bestes. Wo die Kultur hinkt, werden sie reihenweise krankt. Das ist ein ziemlich einfach zu begreifender Mechanismus, sogar mit einem guten Maß an Agilität, der sich überall abbildet. Wir hätten die Agilität gar nicht ausrufen müssen. Sie stellt sich mit zunehmender Geschwindigkeit bei aufgeschlossenen Menschen, die mit dem Zeitgeist ticken ein.

Wie schaffen wir eine Leistungskultur, in der Führende und Geführte im Einklang sind, dass beide den Erfolg des Unternehmens wollen und dabei am selben Ende des Strangs ziehen? In dem wir einerseits das innerbetriebliche Konkurrenzdenken abschaffen und andererseits die Verantwortungsteilung fördern. Das nur zu wollen, hilft ebenso wenig wie das darüber Reden. Das Einzige was hilft ist, es zu tun. Und hier bekommt Agilität einen besonderen Stellenwert, in dem wir jeder Trägheit in der Umsetzung, jeder Inkonsequenz, jedem Vertagen auf morgen entschlossen entgegentreten. Das geht oft nicht aus eigenem Antrieb, sondern mit Hilfe von außen. Die Hilfe besteht zum einen in einer gewissen Portion Penetranz, indem der Berater hartnäckig am Ball bleibt. Sie besteht zum anderen aus dem sensiblen Gespür für richtiges Vorgehen. Theoretisch ist jeder Mensch dazu in der Lage, Agilität zu entwickeln. Die Frage, die sich jeder stellt, lautet: Was habe ich davon?

Sich hellwach, aufgeschlossen, aufmerksam, beweglich … kurz agil zu verhalten, ist nicht nur Aufgabe der Führenden. Von Mitarbeitern sollte man es ebenso erwarten können. Und doch gibt es einen Unterschied: Führende sind verantwortlich dafür, dass Mitarbeitern der Rahmen geboten wird, der Agilität überhaupt zulässt. Spricht man mit Mitarbeitern wird schnell deutlich, dass nicht wenige Führungskräfte diesbezüglich noch deutlich zulegen müssen. Mehr noch, Führende, die selbst agil sind, können ihren Mitarbeitern mit gutem Beispiel vorangehen. Auch wenn es so scheint als habe sich die einst so gepriesene Vorbildrolle überlebt, sind nur agile Führungsverantwortliche wirklich überzeugend, wenn sie Agilität ausrufen und verlangen wollen. Auch das kann der neutrale Dritte leisten: Die Chancen und Gefahren im Umgang mit Agilität abschätzen und die richtigen Schritte anbieten oder einleiten. Nichts ist schlimmer, als wenn ein nicht agiler Chef das Wort fordernd in den Mund nimmt. Zu bedenken ist dabei: Agilität heißt nicht schneller, sondern gezielter, treffsicherer. 

14. November 2016

Professor Dr.
Wolfgang Saaman

Prof. Dr. Wolfgang Saaman hat Betriebswirtschaft und Psychologie studiert und eine Ausbildung als Psychotherapeut absolviert.
Er ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der auf Leistungskultur spezialisierten Beratungsgesellschaft SAAMAN AG.
 
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