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Professor Dr. Wolfgang Saaman, Gründer Saaman AG

Agilität – was macht den Begriff so attraktiv und was steht dahinter?

Summary:
Agilität. Der Begriff hat inzwischen eine nicht zu übersehende Dimension erreicht. "Agile Organisation",  "Agile Führung", "Agile HR". Das sind nur drei von vielen Wortbeispielen. Wie neu ist das? Fest steht, dass der Begriff "agil" alles andere als neu ist. Wird hier alter Wein in neuen Schläuchen serviert? Oder steht mehr dahinter? Vor allem: wer steht dahinter? Sind es die Berater, die auf der Suche nach Aufträgen neue Themenfelder ausrufen? Sind es die Wirtschaftsmedien, die das Thema treiben, um neuen Stoff für Leser zu bieten? Und hilft es den Adressaten der Botschaften, wenn sie sich den Begriff zu eigen machen? Das Phänomen ist spannend genug, einen Blick hinter die Kulissen zu wagen. Die Auseinandersetzung mit dem Thema erstreckt sich über vier Teile:

  1. Agilität – ein neuer Ansatz oder alter Wein in neuen Schläuchen?
  2. Was bedeutet Agilität als Persönlichkeitsmerkmal?
  3. Die agile Organisation – kann eine Organisation "agil" sein?
  4. Theoretische Ansätze und praktischer Nutzen von Agilität im Unternehmen

Teil 1 Agilität – ein neuer Ansatz oder alter Wein in neuen Schläuchen?

Rosabeth Moss Kanter und Tom Peters sind die Schöpfer für ein Konzept, das ursprünglich für die Produktion entwickelt wurde und als Wettbewerbsvorteil gedacht ist. Mit deren Vorstellungen sollen Organisationen flexibler, aktiver, anpassungsfähiger und damit für die Zeit des immer schneller grassierenden Wandels mit zunehmender Unsicherheit besser gerüstet sein. Das wurde in der deutschen Übersetzung als "agil", "agiler", "Agilität" bezeichnet. Unstrittig ist, dass steife, träge, bürokratisierte, komplizierte Organisationen nicht mehr in die Zeit passen. Weltweit veränderte Marktbedingungen verlangen uns ein Höchstmaß an flexiblen Reaktionen und Proaktionen ab. Wir leben in virtuellen Welten, die durch die Revolution des medialen Fortschritts bisher unvorstellbare Dimensionen erreichen. Wenn die möglichen Datenströme, die rasant zunehmende Automatisierung, die Bewegung auf den Weltmärkten kaum vorstellbare Tempi vorlegt, dann muss sich jeder zu Recht fragen: Bin ich da noch angedockt?

Dass mit Facebook, Twitter, Google, Apple, WhatsApp etc. neue gigantische Firmen entstanden sind, ist eine Sache. Dass in solchen Organisationen ein vollkommen anderes Treiben herrscht ist weitestgehend bekannt. Auch, dass bisherige Gewohnheiten vom Fuß auf den Kopf gestellt werden. Allerdings hat die technologische Entwicklung zu jeder Zeit der Evolution Altes durch Neues ersetzt. Als Henry Ford seine Fantasie vom schnelleren Fortbewegen in die Tat umsetze, hatte er nicht etwa Pferdezüchter als Zielgruppe im Auge, um eine neue Pferderasse entstehen zu lassen. Ford versuchte sich auch nicht an der Optimierung von Hufen. Seine Experimente gipfelten 1896 in der Fertigstellung eines selbstangetriebenen Fahrzeugs.

Als der aus Deutschland stammende Uhrmacher Heinrich Goebel 1854 die erste gebrauchsfähige Glühlampe mit einer verkohlten Bambusfaser zum Leuchten gebracht hatte, bezog er sich dabei nicht auf die Weiterentwicklung der Kerze. Und der mit Henry Ford befreundete Thomas Alva Edison, der 1879 die Entwicklung von Goebel in die industrielle Massenfertigung überführte, hat auch nicht einfach Neues über Altes zu stülpen versucht.

Im Vergleich damit ist die plötzliche Attraktivität eines alt bekannten Substantivs wie "Agilität" bzw. Adjektivs wie "agil" nicht mehr als alter Wein in neuen Schläuchen. Das ist nicht negativ im Sinne von Verwerfung gemeint. Es dienst vielmehr der Ernüchterung, um zu erkennen, was eigentlich dahinter steckt, wenn neuerdings Wortschöpfungen wie "Agile Organisation", "Agile Führung", "Agiles Management" "Agile HR", "Agile Softwareentwicklung", "Agile Methoden" wie Pilze aus dem Boden schießen. Die Idee an sich ist also nicht neu. Die absolute Notwendigkeit zur konsequenten Umsetzung könnte da schon eher ein Grund für den Anschub sein, es ohne Wenn und Aber zu tun.

Hand aufs Herz: Fordert uns das Wirtschaftstreiben nicht seit der Industrialisierung zur permanenten Agilität heraus? Es gibt 52 Synonyme für "agil". Im Sinne von "arbeitsam" sind es alleine 15, nämlich "aktiv", "betriebsam", "eifrig", "emsig", "fleißig", "rege", "regsam", "tatkräftig", "unermüdlich", "beschäftigt", "rastlos", "tätig", "tüchtig", "beflissen", "geschäftig". Waren wir das alles bisher nicht? Ist unsere Wirtschaft einfach so gewachsen, ohne dass Menschen sich aktiv, eifrig, fleißig, tatkräftig einbrachten? War es nicht vielmehr so, dass Agilität bevor der Begriff ins Rampenlicht gerückt wurde eine Selbstverständlichkeit war? Offenbar nicht. Wenn doch, so müssten die Begrifflichkeiten ins Leere gehen. Das tun sie aber nicht. Im Gegenteil. Agilität ist nahezu in aller Munde.

Natürlich gab und gibt es Menschen, die man so erlebt, dass einem alles zu ihnen einfällt nur nicht, dass sie sich in Synonymen von agil wiederfinden. Sucht man die Herkunft von "agil" stößt man auf lat. "agere" (tätig sein, handeln), was sehr viel bescheidener ausdrückt, was ursprünglich mit "agil" gemeint war. So betrachtet erzeugt die Aufforderung, agil zu sein, keine Aufmerksamkeit. Tätig ist jeder, irgendwie. Denn das Ende des Handelns ist der Anfang des Todes, in seiner Vorstufe als Koma oder in seiner Vollendung als Leblosigkeit.

Dass Agilität heute diese Aufmerksamkeit erreicht, wurde von Kanter und Peters angestoßen, die darauf hinweisen wollten, dass mehr Bewegung in steife Organisationen kommen muss. Die Idee ist wertvoll und nicht nur von diesen Autoren gedacht worden. Keine Frage, die Prozesse in Organisationen müssen geschmeidiger werden, schneller von statten gehen und übersichtlicher werden. Sie müssen fließender werden, was in einer fluiden Organisation mündet.

Mit Begriffen wie "Agile Führung", "Agiles Management" u. ä. kann ich offen gestanden wenig anfangen. Was soll das sein? Beides ist tautologisch wie "weißer Schimmel". Wenn nicht weiß, so ist das Pferd kein Schimmel. Analog dazu vermag ich mir einen Leader oder Manager, der nicht agil ist, auch mit viel Fantasie nicht vorzustellen. Es sei denn wir reden über ungeeignete Funktionsträger, die ihre Aufgabe falsch verstanden haben oder mit ihr überfordert sind. Die werden auch als agile Führende nicht besser. Im Gegenteil. Und doch wird mit dem Begriff "agil" einiges angestoßen, was sonst vielleicht untergehen würde. Führung heißt dafür zu sorgen, dass andere erfolgreich bleiben oder erfolgreich werden. Da ist Aufmerksamkeit, Einfühlung, Orientierung geben gefragt. Und zwar so situativ wie möglich. Nichts ist für Mitarbeiter unerträglicher als wenn ihr Chef sie nicht sieht, sondern sich selbst, kein Gespür für sie entwickelt, ihnen kein Geleit gibt. Einige der Synonyme von "agil", zum Beispiel ständig "aktiv" in der Aufmerksamkeit für Mitarbeiter, "rastlos" in der Einfühlung, "unermüdlich" im Setzen von Orientierungspunkten, kann ich mir gut vorstellen.

Unter "Agiler Führung" könnte man verstehen, dass der Chef jetzt künstlich mehr Tempo in die Sache gibt. Das wäre ein falsches Verständnis, mit dem nichts gewonnen, aber einiges zerstört würde. Wenn sich ein Chef von Anbeginn der Führung ein Bild von den Potenzialen, Werten, Motiven eines jeden seiner Mitarbeiter macht, so lässt sich von einer "aktiven" Führung sprechen. So weiß er, auf welchem Level die Bestleistung beim einzelnen ist und ob noch mehr in Richtung Höchstleistung geht.

Agilität ist alter Wein, der in neuen Schläuchen zwar nicht besser, aber auch nicht schlechter wird. Wie alter Wein ist Agilität ein Wert für sich und es verlangt vom Trinker mehr an sensiblem Umgang als das Leeren eines Glases Wasser.

Ausblick:

In Teil 2 (Was bedeutet Agilität als Persönlichkeitsmerkmal?) erfahren Sie, welche Auswirkungen Agilität haben kann, wie Sie Ihre eigene Agilität entdecken und besser nutzen können, um mit allem, was gegenwärtig auf uns zukommt und in naher Zukunft noch zukommen wird, besser umgehen zu können.

In Teil 3 (Die agile Organisation – kann eine Organisation "agil" sein?) werde ich aufzeigen, wie sich Agilität für und in Organisationen auswirken kann, was wir in Zukunft und am besten ab sofort brauchen, damit wir einer alter Idee – die der Agilität – so viel Vitalität wie möglich einhauchen.

Schließlich werde ich in Teil 4 (Theoretische Ansätze und praktischer Nutzen von Agilität im Unternehmen) solche Ansätze beschreiben, die zu spürbaren Ergebnissen in Unternehmen führen. Agilität zu wollen ist eine Sache. Das nützt aber alles nichts, wenn sie nicht konsequent gelebt wird.

24. Oktober 2016

 
 

Professor Dr.
Wolfgang Saaman

Prof. Dr. Wolfgang Saaman hat Betriebswirtschaft und Psychologie studiert und eine Ausbildung als Psychotherapeut absolviert.
Er ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der auf Leistungskultur spezialisierten Beratungsgesellschaft SAAMAN AG.