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Gespräch mit Dr. Gerhard Wohland

"Denn wer da hat, dem wird gegeben werden, und er wird die Fülle haben"

Die beständige Suche nach den Talenten

Ein Talent war in "alten Zeiten" eine Maßeinheit, interessanterweise eine, der nicht überall die gleiche Einheit zu Grunde lag. Übrigebs eine ungewollte, aber heitere Analogie zur heutigen Verwendung des Begriffs Talent als einer nicht durch Lernen oder Ausbildung erworbenen Fähigkeit. Auch dieses Talent entzieht sich dem eindeutigen Wiegen oder Messen.

Die gängigste Buzz-Phrase im HR-Umfeld ist "Wir sind auf der Suche nach Talenten". Gefunden werden Sie selten, die Talente, denn die Suchenden gehen meist mit Metermaß und Waage – genannt Job-Description – an die Aufgabe. In diesen groben Rastern aber verfängt sich das Talent nur selten. Ein zweiter Grund für den Mißerfolg dürfte sein, dass schon der Suchende selbst ein Talent sein sollte: jemand, der Nuance, Tönung und Schattierung zwischen dem, zu einem CV erstarrten, gelebten Leben herausspüren kann – und dazu den Mut besitzt, seinem eigenen Gespür zu vertrauen und Geltung zu verschaffen. Gerhard Wohland gibt im nachfolgenden Gespräch einige gelungene Beispiele.

Talent also ist eine Fähigkeit, die man fördern kann, nicht aber durch Ausbildung erwerben. Goethe hat es in Prosa gefasst: "Auf des Glückes großer Waage, steht die Zunge selten ein" – heute würde man salopp sagen: "du musst es in dir haben, du kannst es nicht herbeischwafeln".

Ein Talent ist für jede klassische Organisation "schwerverdaulich" – es sprengt schnell starre Strukturen. Im Mindesten aber stellt es diese Strukturen auf Belastungsproben.

Gute Personalabteilungen können solche Talente durchaus herausspüren – scheitern aber in der Umsetzung an den meist undurchlässigen Strukturen der Organisation und der Fachabteilungen. In der Regel haben diejenigen, die nach "einem Talent Ausschau halten" folgendes Bild vor Augen: Ein Formel-1 Bolide – nur der Tank muss noch aufgefüllt werden. Einer solchen Einordnung aber entzieht sich jedes Talent. Ein Talent geht, reitet oder fährt – es sucht für jedes Problem die je eigene Lösung – Standards, Templates und Raster sollte man den Skills überlassen.

Man hat es eben, oder man hat es nicht. Deshalb heisst es auch in Matthäus 25: "Denn wer da hat, dem wird gegeben werden, und er wird die Fülle haben".

Das Gespräch - 5. und letzter Teil

Peter Schmidt: Die Definition, die Sie vorhin mit am Beispiel des liebenswerten, schwäbischen Unternehmers mit seinem Leberkäs´ genannt haben - das wäre doch auch ein Bild, um die neue Rolle von Personalern in einem Unternehmen zu definieren. Heute geht es ja eigentlich mehr in die Richtung, dass man mit immer neuen Methoden kommen muss und mit immer neuen Verfahren glänzen muss, um Verfahrenes in den Griff zu bekommen. Eigentlich wäre doch deren Rolle eher - wie die eben erwähnte Spinne im Netz - für einen Ruhe- und Orientierungspunkt zu sorgen.

Gerhard Wohland: Ja, aber dafür brauchen Sie ein Talent. Sie können ja nicht jeden mit seinen Semmeln in die Kantine setzen. Bei den meisten Menschen, die Sie dahin setzen, passiert nichts. Da kommt keiner und setzt sich dazu. Man kennt den gar nicht. Was soll man mit dem reden oder davon halten. Dieses Talentproblem müssen Sie lösen - nicht "den Menschen" in die Kantine setzen, sondern den Fritz.

Peter Schmidt: Das wäre doch ein Plädoyer dafür, dass man die Ausbildung für Personaler - ich bleibe bei ihnen, weil sie ja heute als die Kulturtransformatoren gesehen werden – ändert.

Gerhard Wohland: Das ist eine Illusion – leider.

Peter Schmidt: Aber wir müssen ja dort ansetzen, wo im Moment der Schwerpunkt gesehen wird und auf diese Abteilung oder auf diese Person wird ja auch tatsächlich Druck ausgeübt, dass sie diese Transformation leisten müssten. Eigentlich solten sie doch von der Ausbildung her schon ein ganz anderes Eigenbild mitkriegen.

Gerhard Wohland: Ausbildung heißt immer Wissen. In der Ausbildung können Sie kein Talent fördern. Denn ein Talent können sie immer nur durch ein Problem fördern und in der Ausbildung haben sie keine Probleme, sie haben Aufgaben. Sie haben einen Lehrer, einen Seminarleiter, der gibt Ihnen eine Aufgabe, das heißt er stellt Ihnen eine Frage, wo er die Antwort schon kennt. Das ist ein mehr oder weniger albernes Spiel, das man von klein auf trainiert und toleriert. Wenn Sie Talente fördern oder erzeugen wollen, dann müssen Sie Konfrontation zwischen Problem und Mensch betreiben.

Bei Nokia - bei den Systemintegratoren - gab es die Leute, die die Netze machten. Das ist längst vorbei. Aber damals gab es eine HR-Abteilung, die hatte die zündende Idee: wir können keine Talente finden. Das ist für uns ein unlösbares Problem. Wir akzeptieren diese Aufgabe nicht mehr, sondern wir machen folgendes. Wir schalten eine Anzeige in der Zeitung, da steht drin: wir, Nokia, suchen Leute. Punkt. Und dann melden sich Leute und fragen: was ist denn das, was sucht ihr denn? Dann geht man her und setzt diese Leute in einen Präsentationsraum und präsentiert diesen Bewerbern 5 Projektleiter von Nokia. Der eine beschäftigt sich mit dem Problem, der nächste mit dem usw. - Probleme des Unternehmens. Und dann fragt man die Bewerber: jetzt haben Sie die fünf wichtigsten aktuellen Probleme von Nokia mitgekriegt. Wo sind Sie der Meinung, passen Sie hin? Dann sagt der Bewerber Nr. 17: Projekt Nr. 3. Da sagt der HR-Leiter: na, gehen sie doch mal morgens mit dem Projektleiter mit. Und abends ruft der HR-Leiter den Projektleiter an: wie war´s? Da sagt der Projektleiter entweder: das wär gut, wenn der morgen wieder kommt - oder eben nicht. In einem Fall ist er eingestellt, im anderen nicht. Das heißt, die HR-Abteilung hält sich aus der instinktiven Bewertung (ist das ein Mitarbeiter, der bei uns ins Projekt passt, der von seiner Talentorientierung, von seiner Persönlichkeitsstruktur her nützen könnte) völlig raus. Das kann man nur dort feststellen, wo das Problem versucht wird zu lösen. Nur dort kann man sehen, ob der Mensch, der da gekommen ist, ein passendes Talent hat.

Peter Schmidt: Ich finde die Idee ganz fantastisch und sie erschließt sich mir auch sofort, weil ich auf diese Art ohne Vorurteile, ohne diese berühmten Raster der Stellenbeschreibung, mir den Menschen anschauen und dann weiterdenken kann. Jetzt ist aber sofort die nächste Frage: ganz tolle Idee! Warum ist das nicht wenigstens ein- oder zwei- oder dreimal geklont worden? Ich habe noch nie davon gehört.

Gerhard Wohland: Weil für ein klassisches Unternehmen ein Talent unverdaulich, gefährlich ist. Wie wollen Sie denn steuern, wenn Sie den Laden voller Talente haben? Die haben eigene Ideen, die geben Widerworte, die stellen Fragen, nicht irgendwelche einfachen, blöden Fragen, sondern solche, wo ich als Geschäftsführer keine Antwort kenne.

Peter Schmidt: Dann sind wir wieder bei den Begriffen. Alle reden davon, Talente zu suchen – suchen aber Stelleninhaber. Da müsste man dokumentieren: ihr sucht keine Talente, macht euch bitte frei von dieser Eigenlüge und diesem Selbstbetrug.

Gerhard Wohland: Genau. Ihr sucht Skill-Profile und meint, damit könnt ihr Probleme lösen. Früher war das richtig, heute nicht mehr.

Peter Schmidt: Ich finde es ganz wichtig, dass man auch dies an Begriffen deutlich macht, um die Leute darauf zu stoßen, dass sie mit einer Eigenlüge leben aber durchaus in der Lage wären zu überlegen: könnte ich nicht wirklich den Suchvorgang gestalten a la Nokia? Geniale Idee.

Gerhard Wohland: Ja, Sie müssen dann nur einen haben, der wirklich das Problem dynamikrobuste Höchstleistung als Problem akzeptiert und da müssen Sie lange suchen. Denn eine klassische Organisation, ein klassisches Sozialsystem würde einen Menschen, der mit so einer Idee daherkommt, sofort ausschwitzen, denn der ist für das Sozialsystem und seine Fortsetzung lebensgefährlich. Der würde da nicht froh. Dem wird das Leben so schwer gemacht, der würde gehen, oder erst gar nicht kommen.

Peter Schmidt: Haben Sie selbst Höchstleister erlebt, die sowas umsetzen?

Gerhard Wohland: Höchstleister funktionieren so. Ich kenne keinen, der anders funktioniert.

Peter Schmidt: Es gibt Leute, die in der Tat in der Lage sind, mit Talenten umzugehen, die wirklich sagen: ich suche Leute und die dann die unterschiedlichsten Schulabschlüsse oder was auch immer da sitzen haben und dann schauen: was ist das innere Charisma dieser Person?

Gerhard Wohland: Anderes Beispiel: Ein Geschäftsführer, der Software für den internationalen Handel, Zoll und so etwas macht, hat mir eine Geschichte erzählt: Der Herr Meier, den Sie kennengelernt haben, wissen Sie, wie der zu uns gekommen ist? Da bin ich mal in Hamburg bei Regen in ein Taxi gestiegen und wir kamen ins Gespräch. Er sagte, er sei Theologe und ich frage ihn: wieso fährt ein Theologe Taxi usw. Da kam man ins Gespräch und dann habe ich zu ihm gesagt: Wollen Sie nicht mal bei uns anfangen? Da hat er gesagt: was hat denn ein Theologe in der Software zu tun? Der Instinkt: nicht was der Mensch ist, ist entscheidend, sondern was aus ihm werden könnte. Und heute ist er Abteilungsleiter. So suchte dieser Geschäftsführer Leute, mit seinem Gefühl. Ich habe das Gefühl, ich kann es nicht erklären, ich kann es nicht ableiten, ich habe auch kein Skill-Profil im Kopf, aber der passt zu uns.

Peter Schmidt: Jetzt muss ich defätistisch umgekehrt sagen: wenn die meisten der Entscheider, Personaler, Geschäftsführer, dieses Gefühl nicht haben, dann machen die ja mit ihrer Vorgehensweise das Richtige: die suchen im Rahmen festgefügter Stellenprofile ...

Gerhard Wohland: …und stabilisieren dadurch das Elend. Klar. Wenn Sie jetzt in die Falle tappen und das irgendjemandem vorwerfen, dass er das tut, was er soll. Dass er das tut, was das Sozialsystem ihm aufgetragen hat, dann sitzen sie selbst in der Falle.

02. November 2015