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Hans Walter Fuchs, Strategieberater

Raus aus dem Preiswettbewerb (Teil 2) –
In 8 Schritten dem Preiswettbewerb entgehen

Erfolgreiche Unternehmen gehen in 8 Schritten vor (vgl. Abbildung 1), um dem Preiswettbewerb zu entgehen. Die ersten beiden Schritte werden im Folgenden beschrieben. In Teil 3 dieser Veröffentlichungsreihe erfolgt dann die Vorstellung der  Schritte 3 – 8.

Abbildung 1: Schritte aus dem Preiswettbewerb

Schritt 1: Kunden nach Bedürfnissen segmentieren
Viele Unternehmen im B-to-B-Geschäft segmentieren ihre Kunden nach dem ABC-Prinzip oder nach in- und ausländischen Kunden. Diese Ansätze sind jedoch wenig hilfreich, will man herausfinden, welche Bedürfnisse die Kunden haben, welche Bestandteile eines Angebots für sie wichtig sind und ob sie eher preis- oder wertorientiert einkaufen. Um diese Informationen zu erhalten, sind persönliche Interviews mit dem eigenen Außendienst und den Kunden zu führen. Interessanterweise kommt es dabei oft zu unterschiedlichen Ergebnissen, wobei der Außendienst generell dazu tendiert, die Preisempfindlichkeit der Kunden zu überschätzen. Darüber hinaus ist es nützlich, das historische Kaufverhalten der Kunden und die erzielten Margen zu analysieren.

Das Prinzip einer bedürfnisorientierten Kundensegmentierung läßt sich gut am Beispiel der BASF illustrieren. Das Unternehmen unterteilt seine Kunden mit Hilfe der beiden Dimensionen ´Zahlungsbereitschaft für Dienstleistungen´ und ´Intensität der Beziehung´ in 6 Segmente (vgl. Abbildung 2). Die Kunden im linken unteren Quadranten der Abbildung können als preisorientierte Transaktionskäufer charakte- risiert werden. Die Segmente im oberen rechten Quadranten sind dagegen wert- und beziehungsorientiert und haben eine höhere Zahlungsbereitschaft für zusätzliche Leistungen. Die Segmente sind in der Abbildung anhand ihrer Anforderungen an den Lieferanten benannt. Beispiel: Das Segment 5, ´Anbieter maßgeschneiderter Lösungen´, bedeutet, dass diese Kunden von ihrem Lieferanten maßgeschneiderte Lösungen erwarten; sie legen Wert auf eine intensive Beziehung und sind bereit, für Dienstleistungen ein Premium zu zahlen.

Im linken unteren Quadranten der Abbildung ist die Intensität des Wettbewerbs in der Regel hoch, weil der Kunde immer nach preiswerteren Lösungen Ausschau hält. Am anderen Ende des Spektrums, im oberen rechten Quadranten, ist die Wettbewerbs- intensität niedrig, weil der Zulieferer hier mit seiner Leistung tief in den Wert- schöpfungsprozess des Kunden integriert ist und eine enge Beziehung besteht.          

Grundsätzlich muß ein Unternehmen die Entscheidung treffen, ob es alle Marktsegmente bedient oder ob es sich auf ganz bestimmte spezialisiert. Falls alle Segmente adressiert werden, stellt sich die Frage, ob das mit der gleichen Marke oder mit separaten Marken geschehen soll. Durch eine Mehrmarkenstrategie können die Angebote klarer voneinander abgegrenzt und eine mögliche ´Kannibalisierung´ vermieden werden.   

Abbildung 2: Kundensegmentierung der BASF

Quelle: In Anlehnung an: Christian Belz, Vertriebszeitung St. Gallen 2014

Schritt 2: Segmentspezifische Angebote und Interaktionsmodelle entwickeln
Die BASF hat für jedes Segment spezifische Angebote und ´Interaktionsmodelle´ entwickelt, um die Kunden optimal zu bedienen. Dabei wurde die ´Wertkurve´ (vgl. Abbildung 3) als Methodik zur segmentspezifischen Angebotsgestaltung gewählt. Sie zeigt, wie ein Unternehmen die Bestandteile seiner Angebote auf Basis der Key Success Factors (Erfolgsfaktoren) der jeweiligen Segmente reduzieren, eliminieren, bzw. verstärken oder ergänzen kann.

Abbildung 3: Die Wertkurve

Quelle: In Anlehnung an R. Deiser, Designing the Smart Organization, Wiley, 2009

Abbildung 4 zeigt die Ausprägung der Angebote für das Geschäftsfeld ´Performance Products´ der BASF. Die beiden Segmente ´Händler/Transaktionsorientierter Anbieter´ und ´Integrator von Wertschöpfungsketten´ sind für dieses Geschäftsfeld nicht definiert.

In der Abbildung werden die segmentspezifische Rolle (Interaktionsmodell) des Herstellers (BASF), die Kundenbedürfnisse und der jeweilige preispolitische Ansatz beschrieben. Beispiel: Das Segment ´Schlanker, zuverlässiger Basisanbieter´ macht 40% des Geschäfts im Bereich ´Performance Products´ aus. Die Kunden in diesem Segment nutzen Marktchancen und legen Wert auf Qualität, Nachhaltigkeit und Zuverlässigkeit. Der Hersteller BASF bietet demzufolge zuverlässige Qualität, ein nachhaltiges Produktangebot und Benchmark-Kostenführerschaft. Bezügl. der Preispolitik bestimmt der Kostenführer hier den tiefstmöglichen Preis. Weiterhin wird der Preis durch Angebot und Nachfrage bestimmt und es ist eine Absicherung gegen die Volatilität des Marktes erforderlich.     

Abbildung 4: Kundeninteraktionsmodelle des BASF-Geschäftsfelds Performance Products

Quelle: BASF Investor Präsentation 2012

20. Juli 2015