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Hans Walter Fuchs, Strategieberater

Raus aus dem Preiswettbewerb (Teil 1) –
Neue Gewinnpotenziale durch fokussierte Marktbearbeitung erschließen

Steigender Preisdruck überall
Bei uns geht alles nur noch über den Preis! Diese Aussage hört man quer durch all Branchen. Viele Unternehmen sehen sich heute in einer ´Commodity Falle´: Ihre Produkte und Dienstleistungen werden vom Markt zunehmend als austauschbar empfunden und – so scheint es zumindest – das einzige Verkaufsargument, das viele Unternehmen noch haben, ist ein niedrigerer Preis als der Wettbewerb.

Die spontane Reaktion auf steigenden Preisdruck besteht oft darin, ebenfalls die Preise zu senken, um Marktanteile zu halten und im Wettbewerb zu bestehen. Aber diese Strategie kann schnell nach hinten losgehen: Die Baumarktkette Praktiker hat aggressiv mit dem Slogan ´20% auf alles außer Tiernahrung´ geworben und ist damit gescheitert. Wer eine aggressive Preispolitik fährt, der sollte die Preiselastizität seines Geschäfts kennen: Um die Gewinnminderung eines Rabatts von 20% auszugleichen, muß die Absatzmenge bei einer typischen Kostenstruktur nahezu verdoppelt werden. Das ist in den meisten Fällen schwer möglich!

Schaut man sich die Gewinntreiber eines Unternehmens an, so wird deutlich, dass der Preis – vor der Kostenreduzierung und Absatzsteigerung die größte Hebelwirkung besitzt: Abbildung 1 zeigt, dass eine 1-prozentige Preissteigerung bei gleichbleibender Absatzmenge den operativen Gewinn um bis zu 11,1% steigern kann! Die gleiche Logik gilt aber auch umgekehrt: Eine 1-prozentige Preissenkung kann den Gewinn um bis zu 11,1% schmälern!

Abbildung 1: Gewinnhebel im Vergleich

Quelle: Managing Price, Gaining Profit: Harvard Business Review, September/October 1992

Hohe Preise durch starke Marken erzielen
Erfolgreiche Konsumgüterunternehmen wie Apple oder Red Bull entgehen dem Preiswettbewerb durch den Aufbau unverwechselbarer, emotionsgeladener Marken. Diese erhöhen die Wertwahrnehmung des Verbrauchers und steigern seine Bereitschaft, ein Preispremium zu zahlen. Selbst ein ´Alltagsprodukt´ wie Mineralwasser kann durch Markenaufbau als hochpreisiges Luxusgut vermarktet werden. So produziert z.B. das amerikanische Unternehmen Bling ein Edelmineralwasser, das in europäischen Nobel-Hotels für bis zu 98 Euro pro 0,75 Liter Flasche verkauft wird!

Aber eine starke Marke alleine genügt nicht die Produkte müssen das Markenversprechen des Herstellers auch halten und in der Wahrnehmung der Kunden klare Alleinstellungsmerkmale aufweisen: Der Mobiltelefonhersteller Nokia, 2001 Weltmarktführer mit einem Markenwert von 35 Mrd Dollar, hat den technologischen Umbruch zum Smartphone verpasst. Das Unternehmen geriet dadurch in eine Krise und mußte sein Handy-Business Ende 2013 an Microsoft verkaufen.

Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen im B-to-B-Geschäft
Bei Unternehmen im Business-to-Business Geschäft spielen Marken als Alleinstellungsmerkmal ebenfalls eine wichtige Rolle. So stehen z.B. die Unternehmensmarken ABB, BASF, Siemens oder IBM für Zuverlässigkeit, Kontinuität und Qualität. Diese Vorteile können den Ausschlag bei der Kaufentscheidung geben und den Kunden veranlassen, ein Preispremium zu zahlen. Allerdings gibt es auch immer Kunden, die sich von der Marke eines Lieferanten wenig beeindrucken lassen und konsequent den Anbieter mit dem niedrigsten Preis auswählen.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie ein Zulieferer Mehrwert für den Kunden schaffen und sich dabei gleichzeitig vom Wettbewerb abheben kann.     

Die ´Nutzenzwiebel´ bietet einen systematischen Ansatz zum Schaffen von Mehrwert und zum Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen (vgl. Abb. 2). Das Modell zeigt, wie durch ´harte´ und ´weiche´ Zusatzleistungen Mehrwert für den Kunden erzeugt wird. Ausgehend von einem ´nackten´ Produkt im Zentrum des Modells kann ein Hersteller sein Angebot anreichern, indem er jeweils die Potenziale der nächsten Schale ausschöpft. Je weiter die Schale vom Zentrum entfernt ist, desto ´weicher´ wird der gebotene Zusatznutzen und desto schwerer wird es, ihn zu messen und zu imitieren. Auf der äußersten Schale befindet sich die ´persönliche Beziehung´. Sie ist objektiv nicht quantifizierbar  –  dennoch kann sie den Ausschlag zum Kauf geben!  

Abbildung 2: Die Nutzenzwiebel

Quelle: In Anlehnung an: Christian Homburg, Heiko Schäfer, Janna Schneider, Sales Excellence, Gabler 2008 

Gewinnpotenziale durch fokussierte Marktbearbeitung realisierenUnternehmen, die unter starkem Preisdruck stehen, setzen die Systematik der Nutzenzwiebel oft bei preissensiblen Kunden ein und stellen mit Enttäuschung fest, dass letztere die angebotenen Mehrwerte als unwichtig erachten und deshalb nicht bereit sind, dafür zu zahlen. 

Eine detaillierte Analyse der Kundenbedürfnisse zeigt aber in der Regel, dass nicht alle Kunden über den Preis kaufen, sondern dass ein bestimmter Teil Wert auf langfristige Geschäftsbeziehungen und Zusatzleistungen legt und dafür einen Preisaufschlag akzeptiert.

Diese Erkenntnis ermöglicht es Anbietern, ihre Kunden zu segmentieren und mit spezifischen Angeboten zu unterschiedlichen Preisen zu bedienen. Die Angebotspallete reicht dabei vom ´nackten´ Basisprodukt für das preisorientierte Segment bis zur service-intensiven, maßgeschneiderten Komplettlösung für die wertorientierten Kunden. Durch diese differenzierte Marktbearbeitung können Unternehmen die Preisbereitschaften der unterschiedlichen Segmente optimal abschöpfen. Wenn es ihnen dadurch gelingt, ihren Durchschnittspreis wie in Abbildung 1 oben dargestellt – bei gleichbleibender Absatzmenge um nur 1% zu erhöhen, dann kann daraus eine überproportionale Gewinnsteigerung von über 11% resultieren!   

13. Juli 2015