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Bernd Rütgers, Partner MuniCons

Kursus Vertrieb und Marketing

Vertrauensvertrieb (Teil 8) – Gewinnen und erfolgreich umsetzen

Vertrauensvertrieb macht den Kunden zum internen Verkäufer.  Dafür muss der Kunde so angesprochen werden wie er es will und nicht wie der Vertriebsmitarbeiter gerne angesprochen würde. Die Produkt- oder Lösungsmöglichkeiten eines Angebotes müssen in der Begriffswelt mit den  Worten den Worten des Kunden formuliert werden. Durch das Erkennen seiner Situation und das gemeinsame Herausarbeiten der für ihn wichtigen Eigenschaften hinsichtlich Funktionsweise, Risikoreduzierung und Chancenpotentiale wird der Ansprechpartner beim Kunden in die Lage versetzt, die Vorteile, die sich ihm bieten mit eigenen Worten auszudrücken. Ein guter Vertriebsmitarbeiter wird sicherzugehen, dass nach dem Termin die Botschaften intern richtig weiter transportiert werden und motiviert den Kunden diese selber zu formulieren und auszusprechen. Das Ziel ist es, die wichtigsten Ansprechpartner beim Kunden dadurch als interne Verkäufer zu gewinnen, die mit Überzeugung als interne Vertrauensperson Botschafter und Multiplikator für die Lösung werden. Das setzt voraus, dass der Transfer vom Kundenproblem auf die Leistungsmerkmale stattgefunden hat.

Der Value Proposition Canvas von Alexander Osterwalder bietet eine gute Methodik um die wesentlichen Kundenargumente für die verschiedenen  Ansprechpartner beim Kunden zu formulieren.

In einem ersten Schritt muss festgelegt für welche Kundensegmente und für welche Ansprechpartner mit Ihren unterschiedlichen Rollen beim Kunden der Argumentationsleitfaden erstellt wird. In einem Workshop wird schnell klar, dass es in der Regel 'den Kunden' nicht gibt und gerade im Projektgeschäft mindestens 3-4 Ansprechpartner in den Kaufentscheidungsprozess mit eingebunden werden. Darüber hinaus kann es externe Beeinflusser geben (z.B. Berater, Planer und Architekten) und auch die Interessen der Investoren sind teilweise zu berücksichtigen.  

Ausgehend von den Aufgaben,  die für einen Ansprechpartner beim Kunden angeboten wird,  sollte zunächst hinterfragt werden sucht, welcher Job dadurch für erledigt werden muss, welche Vorteile er dadurch gewinnt und mit welchen Risiken und Befürchtungen auf der Vertriebsseite gerechnet werden muss. Aus der Perspektive des Kunden können dann die relevanten Funktionalitäten der Lösung auf der Anbieterseite identifiziert werden, deren Mehrwerte die die Erwartungen und Hoffnungen auf der Kundenseite erfüllen können und deren ‚schmerzstillenden Wirkungen' beim Kunden.  

Ohne eine persönliche Referenzierung der Produkt- und Lösungseigenschaften auf die Gedankenwelt des Ansprechpartners beim Kunden sind die Chancen gering, dass er sich betroffen fühlt, weil die für ihn wesentlichen Punkte getroffen wurden.   

Wenn die persönliche Interaktion mit den Ansprechpartnern beim Kunden bis zur Entscheidungsfindungsfindung pausiert, oder auch direkt nach einem vor Ort Termin sollte sich der Vertriebsmitarbeiter folgende Fragen beantworten können:

  • Habe ich den Kunden mit seinen Anforderungen, Wünschen und Hoffnungen, seinen Bedenken und Befürchtungen abgeholt?
  • Welche Emotionen habe ich beim Kunden ausgelöst, an welche Botschaften wird er sich erinnern?
  • Welche Punkte sind für ihn als wichtig und bedeutsam identifiziert worden und haben die Synapsen in seinem Gehirn gezündet?
  • Welche Geschichten sind in seiner Erinnerung kleben geblieben, die von ihm weitererzählt werden und für unsere Lösung sprechen?

Ein Vertriebsmitarbeiter der seinem Kunden gegenüber leichtfertig Versprechungen macht, die er später nicht einhalten kann, weil das Funktionsspektrum, Zeitpunkte oder Ausprägungen, die der Kunde erwartet und zugesagt bekommen hat, nicht einhalten werden können, verliert das Vertrauen seines Ansprechpartners. Den Ansprechpartner in eine Zwangslage gegenüber seinen Vorgesetzten zu bringen ist unredlich und genauso unfair wie der Ansprechpartner beim Kunden der die Möhre konstant höher hängt und immer neue Anforderungen stellt. Insofern ist im Vertrauensvertrieb ein Verhaltenskodex verankert, der auf den drei wesentlichen Grundlagen des Vertrauens beruht:

  • Ehrlichkeit
  • Redlichkeit oder Rechtschaffenheit
  • Zuverlässigkeit

Ein auf Nachhaltigkeit angelegt Geschäftsbeziehung erfordert auch das notwendige Durchsetzungsvermögen des Vertriebsmitarbeiters seine Versprechungen intern einlösen zu können  mit der nötigen internen Akzeptanz und Prozessdisziplin.

Das Ziel im Vertrauensvertrieb ist die Begeisterung des Kunden durch gelebte und erlebte positive Erfahrungen, als Fundament für den erfolgreichen zukünftigen Ausbau des Bestandskunden.

Kundenbeziehungen ausbauen oder warum Kunden wechseln

"Von Euch werden wir jeden Tag neu erobert!" Dieses Kundenzitat gibt die Wertschätzung wieder, die der Kunde in einer intakten Geschäftsbeziehung empfindet.  Die Geschäftsbeziehung zum Kunden entwickelt sich ähnlich wie eine Liebesbeziehung im Privatleben: nach der Kennenlern- und Sturmphase mit höchster Intensität, kommt der erste Einbruch wenn die Lösung nicht ganz den Erwartungen entspricht oder Probleme bei der Realisierung auftreten. Im Laufe der Jahre, während der Nutzungsdauer  pendelt sich die Beziehungsintensität auf ein niedrigeres alltagstaugliches Niveau ein, der Hauptansprechpartner beim Kunden ist der Mitarbeiter der Service Hotline und der Servicetechniker vor Ort. Bildlich an einem Zollstock dargestellt, ist der Vertrieb für das erste Teilstück verantwortlich, wenn das zu Ende geht (der Zollstock kann an dieser Stelle abgebrochen werden), zeigt sich wie lange der Zeitraum einer Kundenbeziehung ist, in dem vor allem der Service diese pflegt. Die Bewährungsprobe d er Geschäftsbeziehung kommt, wenn die ersten Serviceanfragen und auftretende Probleme gelöst werden müssen. Schlechter Service, mangelnde Wertschätzung an der Hotline, Ignorieren und Aussitzen von Problemen schaffen Frust beim Kunden, Adrenalin wird ausgeschüttet, im schlimmsten Fall empfindet er Abhängigkeit und die Kundensituation wird für ihn zur Belastung. Ein Risiko entsteht aus seiner Sicht, die Hoffnungen und Erwartungen werden zunehmend enttäuscht, er geht auf die Suche nach Alternativen Lösungsmöglichkeiten für den Job den er erledigen muss.

70% aller Kunden wechseln wegen schlechtem Service und beenden damit die Beziehung. Entsprechend wichtig ist es, die Erwartungshaltung des Kunden zu managen, Wartungsverträge erhalten im dem Sinne die Freundschaft, gewährleisten die Einhaltung des versprochenen Reaktionszeiten gemäß dem vereinbaren Service Levels und vermeiden durch präventive Maßnahmen Störungseinsätze. 

Bernd Rütgers

25. Februar 2015