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Familienunternehmen: Leistungskultur etablieren und Generationenwechsel meistern

Freiburg i. Br. - Familienunternehmen haben in Deutschland eine lange, erfolgreiche Tradition und tragen maßgeblich zum weltweit positiven Image des „German Mittelstand“ und der deutschen Weltmarktführer bei. Rund 90 % der deutschen Unternehmen sind Familienunternehmen, von denen wiederum eine große Mehrheit von 96 % eigentümergeführt ist.1

Familienunternehmen weisen neben ihren Stärken der auf Langfristigkeit, Unabhängigkeit und Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmenssteuerung jedoch auch häufig charakteristische Schwächen und Unsicherheiten auf. Eine Schwäche für den Fortbestand kann aus der oft anzutreffenden, jahrzehntelangen, zentralisierten Verantwortungsübernahme durch das Familienoberhaupt oder die Inhabergemeinschaft resultieren. Das Unternehmen wird als Lebenswerk begriffen und die Nachfolgeregelung häufig verdrängt oder zeitlich nach hinten verschoben. Die neue Generation in der Unternehmerfamilie hat oft keine klare zeitliche Perspektive und kaum Chancen, sukzessive in die verantwortungsvolle Rolle des Geschäftsführers oder Vorstands hineinzuwachsen.

Weitverbreitete Unsicherheiten der Inhaber und potenziellen Nachfolger

Zwei zentrale Unsicherheiten der senioren Generation bremsen häufig den geregelten Nachfolgeprozess aus: Zum einen die Frage, ob das Unternehmen soweit zukunftssicher aufgestellt ist, dass es übergabewürdig ist, und zum anderen die Frage, ob bzw. wann die familiären Nachfolger umfassend kompetent genug sein werden, um eine erfolgreiche Weiterführung des Familienunternehmens sicherzustellen. Erschwerend kommt hinzu, dass sich Business bezogene und emotionale, familiäre Rollen vermischen und Nachfolgeentscheidungen aus Angst vor persönlichen Enttäuschungen und familiären Konflikteskalationen hinausgezögert werden. Familienunternehmen riskieren durch eine ungeklärte Nachfolge große wirtschaftliche Einbußen. Zum Beispiel, wenn die Nachfolgegeneration bei überraschendem Übergabeanlass unvorbereitet ans Werk geht oder aber die Unternehmung mangels geeignetem internen oder externen Nachfolger komplett eingestellt werden muss. Doch soweit muss es nicht kommen. Mit einer proaktiven Ist-Analyse und einer optimalen Unternehmensausrichtung sowie mit einem strukturierten, einvernehmlichen Übergabeprozess können Unsicherheiten aller Beteiligten aus dem Weg geräumt werden, um die Weichen nachhaltig auf Erfolg zu stellen.

Offensichtliche Erfordernisse bei der Nachfolgeplanung

FamilienunternehmerInnen denken bei einer umfassenden Nachfolgeregelung oft zuerst an den Wirtschaftsprüfer, Juristen, Steuerberater oder Notar ihres Vertrauens und benennen als Handlungsfelder eine betriebswirtschaftliche Bewertung, eine Prüfung der zukünftig geeigneten Übergabeform und Rechtsform sowie steuerliche Optimierungsbedarfe. Das sind zweifelsfrei wichtige Aspekte, die sachlich analysiert und unter strategischen Kosten-Nutzen-Abwägungen festgelegt werden müssen. Jedoch handelt es sich dabei lediglich um Rahmenfaktoren des „Pflichtprogramms“. Diese Überlegungen zahlen nicht direkt darauf ein, dass die „Kür“ des nachhaltig erfolgreichen Generationenwechsels in der Unternehmensführung auch gelingt. Dafür ist es erforderlich, neben der objektiv-wirtschaftlichen Ebene auch die persönlich-familiäre Ebene zu thematisieren und somit „weiche“ Faktoren, wie bestehende Unsicherheiten, wahrgenommene (fehlende) Fairness von Entscheidungen und zukünftige Rollenerwartungen an alle Beteiligten zu klären.

Unterschätzte „weiche Faktoren“ als Stolpersteine der erfolgreichen Nachfolge

Die ältere, in Verantwortung stehende Unternehmergeneration hat häufig das Problem loszulassen und das Lebenswerk der jüngeren Generation anzuvertrauen. Die Frage der Nachfolgeregelung wird wiederholt zurückgestellt, bis äußere Zwänge eine schnelle (häufig suboptimale) Lösung erfordern. Nicht selten schlagen die potenziellen Nachfolger aufgrund unklarer Perspektive andere Karrierewege ein und die Chance auf eine erfolgreiche familieninterne Übergabe wird verspielt. Was sind die Ursachen dafür, dass versierte Unternehmer das Thema Nachfolgeregelung vor sich herschieben und erst aktiv werden, wenn es schon (fast) zu spät ist?

Es sind zwei zentrale Unsicherheiten der abgebenden Generation. Diese sind eng mit dem eigenen Anspruch verbunden, einen würdige Vollendung des Lebenswerkes zu schaffen und mit gutem Gefühl ein zukunftsfähiges Unternehmen weiterzugeben. Unsicherheit Nr. 1 bezieht sich auf den richtigen Zeitpunkt für die Unternehmensübergabe: Ist mein Unternehmen wirtschaftlich und strategisch-perspektivisch jetzt so weit abgesichert, dass es übergabewürdig ist? Unsicherheit Nr. 2 bezieht sich auf den potenziellen Nachfolger: Reichen Fachwissen, Unternehmerkompetenzen und persönliche Reife im Auftritt des Nachfolgers bereits aus, um die Firma erfolgreich weiterzuführen?

Auch die Nachfolgegeneration hält häufig Unsicherheiten unter Verschluss: Schaffe ich es, der Verantwortung der neuen Rolle gerecht zu werden? Wie gewinne ich an Sicherheit im Inneren und Souveränität nach außen, um ein akzeptierter Nachfolger zu sein? Kann ich unternehmerisch neue Wege gehen, ohne familiäre Konflikte zu provozieren?

Die Summe an inneren Unsicherheiten auf beiden Seiten, die häufig auf unklarer Faktenlage und nicht ausgesprochenen Erwartungen basieren, stellt häufig die zentrale Bremse für die erfolgreiche Nachfolgeregelung dar. Abhilfe kann ein ganzheitlicher, vierstufiger Maßnahmenplan zur Vorbereitung und Durchführung der Übergabe schaffen. Das systematische, professionell begleitete Vorgehen schafft Sicherheit auf der unternehmerischen Sachebene sowie Transparenz und Vertrauen zwischen allen beteiligten Familienmitgliedern.

Schritte zur Vorbereitung und Durchführung der Übergabe: Schritt 1: Umfassende Unternehmensanalyse mittels Leistungskulturspiegel

Eine aussagekräftige Einschätzung der Ist-Situation beinhaltet nicht nur die Geschäftszahlen, sondern eine differenzierte Betrachtung der zukünftigen Erfolgsdimensionen der Unternehmensführung. Mit dem Leistungskulturspiegel2 erhalten Sie als Unternehmer eine differenzierte Auswertung positiver und kritischer Leistungs- und Kulturthemen, wie z. B. Struktur und Prozesseffizienz, Innovationsfokus, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, Führungsverständnis, Umgang mit Konflikten, Informationsfluss etc., ergänzt um eine kompakten Management Summary. Daran schließt eine moderierte Aussprache einschließlich abzuleitender Zielsetzungen und Maßnahmen pro Bereich an. Die einvernehmlich mit dem geplanten Nachfolger definierten Veränderungsziele zum Ausbau einer zukunftsweisenden Leistungskultur im Unternehmen bilden das Fundament für den nächsten Schritt.

Schritt 2: Festlegung einer Familienstrategie/Familienverfassung

Es geht darum, verbindlich den zukünftigen gemeinsamen Kurs des Familienunternehmens festzulegen. Welche bewährten Leistungs- und Kulturaspekte übernimmt der Nachfolger? Was soll/muss sich an der strategischen Ausrichtung und Unternehmensstruktur verändern, um zukünftig die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten? In einem durch neutrale, externe Berater moderierten Austausch mit allen betroffenen Familienmitgliedern wird eine Familienverfassung erarbeitet, die fair und transparent eine gemeinsame Vision der Unternehmensfortführung, Ziele, Rechte und Pflichten bei der Nachfolgeregelung und zukünftige Entscheidungsprozesse definiert. Dabei sollte die beratende Begleitung Expertise in den Bereichen Strategie, zukunftsweisende Organisationsstrukturen und Prozesse sowie psychologische Kompetenz im Umgang mit Familiendynamik und Konfliktmediation einbringen können.

Schritt 3: Mit Management-Diagnostik Entwicklungspotenzial des designierten Nachfolgers erkennen und ihn optimal auf die neue Rolle vorbereiten

Wenn in beiden Familiengenerationen der Wille zur Nachfolge und das Commitment zur Familienverfassung vorhanden sind, bleibt trotzdem oft die Unsicherheit, ob der Nachfolger der Herausforderung tatsächlich gewachsen sein wird. Ein umfassendes, eintägiges Management Audit diagnostiziert Stärken und Schwächen des Nachfolgers in den Bereichen Management, Leadership und Persönlichkeitskompetenzen. Darauf aufbauend kann in einem passgenauen Coaching und Individualtrainingsprozess eine Potenzialentwicklung im Hinblick auf die spezifischen Anforderungen des Familienunternehmens erfolgen. Dies ist wesentlich effektiver und effizienter als standardisierte Weiterbildungen, deren Inhalte nur bruchstückhaft auf den individuellen Entwicklungsbedarf einzahlen.

Schritt 4: Den Übergang fließend gestalten

Idealerweise sollte eine geplante Übergangsphase von zwei bis fünf Jahren angesetzt werden, koordiniert von kompetenten Begleitern, die sowohl die Perspektive der senioren Generation sowie die der Nachfolgegeneration integrieren. Nachdem formal-juristische Entscheidungen zu Unternehmensform, steuerlichen Regelungen und Übergabedaten zu Beginn fixiert sind, beginnt der eigentliche Übergangsprozess. Der zentrale Erfolgsfaktor ist hierbei eine schrittweise Verantwortungsübertragung auf den Nachfolger. Dabei ist begleiteter, regelmäßiger Austausch zu den Entwicklungsfortschritten des Nachfolgers sowie zu Entscheidungen der Strategieanpassung wichtig. Ggf. kann dialogische Konsensfindung und eine Feinadjustierung der gegenseitigen Erwartungen hilfreich sein. So durchlaufen alle Beteiligten mit einem guten, sicheren Gefühl und einer geteilten, klaren Vorstellung von einem zukunftsfähigen Familienunternehmen eine transparente Übergabephase. 

Weitere Informationen

Wenn Sie sich über die konkreten Optionen der vier Schritte für Ihr Unternehmen detaillierter informieren möchten, finden Sie hier weitere Informationen: https://www.saaman.de/leistungsfelder/unternehmensnachfolge/ oder kontaktieren Sie unser Zwei-Generationen-Beratungshaus direkt mit Ihrem individuellen Anliegen für ein unverbindliches Kennenlerngespräch. Wir freuen uns auf Ihren Anruf unter +49 761 21680 0.

Workshops zum Thema

Eine Themenvertiefung mit Gleichgesinnten des DAV ist über eine Anmeldung zu den folgenden Präsenz-Workshops möglich, die derzeit in Vorbereitung sind und unabhängig voneinander besucht werden können:


Quellen
1 Stiftung Familienunternehmen, 2014; https://www.familienunternehmen.de/
2 Weitere Informationen zum Leistungskulturspiegel online unter www.saaman.de/leistungskultur/ oder in Print/als E-Book im SpringerGabler Verlag https://www.springer.com/de/book/9783658197957

22. Februar 2019

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